Hulp bij burn-out – een zelfhulp pagina

Burn-out is niet alleen een serieus persoonlijk probleem, maar ook een probleem voor de familie en de productiviteit op het werk. Burn-out klachten verminderen of voorkomen is daarom erg belangrijk. De meerderheid van de mensen met burn-out klachten hebben te maken met en hoge werkdruk, weinig controle over het eigen werk, lange werkdagen en werk-naar-familie conflicten, waardoor er weinig ruimte over blijft om professionele hulp te zoeken. Gelukkig biedt deze pagina voldoende hulp bij burn-out, is er geen therapeut bij nodig en nemen deze tips niet veel tijd in beslag.
Ook zonder professionele hulp bij burn-out is het mogelijk om gezonde grenzen te stellen en bewaken, om zowel thuis als op het werk helder te communiceren, om de eigen normen, waarden en verlangens op waarde te schatten en om de dingen in perspectief te plaatsen. Deze hulp bij burn-out pagina richt zich op het verminderen van burn-out klachten aan de hand van de oorzaken van burn-out.

Ga naar:

Bij Barends Psychology Practice wordt behandeling voor burn-out aangeboden. Meld je hier aan om een eerste, gratis, sessie in te plannen. (Afhankelijk van jouw zorgpolis kan het zijn dat behandeling (deels) vergoed wordt).

Hulp bij burn-out – veelvoorkomende oorzaken

Er zijn die burn-out subschalen: emotionele uitputting, depersonalisatie en verminderde professionele bekwaamheid [1]. Zoals aangegeven op de algemene burn-out pagina, hoeft een individu niet hoog te scoren op alle drie de subschalen om een burn-out te hebben. Een hoge score op twee van de drie is voldoende. Hier volgt een korte definitie van iedere subschaal:

Emotionele uitputting wordt gekenmerkt door een gebrek aan energie en het onvermogen om zichzelf weer op te kunnen laden. Chronische vermoeidheid, uitputting, uitgeblust zijn en somberheid komen veel voor bij mensen die een hoge score op deze subschaal behalen [2].
Depersonalisatie wordt gekenmerkt door een vertekend en verstoord beeld van zichzelf, van anderen en van de omgeving. Als gevolg hiervan kan iemand een gebrekkig empathisch vermogen, verlies van motivatie en een gevoel van isolatie hebben [2],[13],[14].
Professionele bekwaamheid wordt gekenmerkt door concentratieproblemen, moeite met focussen op en taak en een negatieve werkhouding. Lusteloosheid en een gebrek aan creativiteit komt ook veel voor bij mensen die hoog scoren op deze subschaal.

Onderzoekers hebben een aantal redenen gevonden die een hoge score op een subschaal kunnen verklaren. Één reden is niet voldoende om overspannen te raken; een combinatie van de volgende factoren daarentegen wel. Hier een overzicht van veelvoorkomende oorzaken van burn-out:

Lange werkdagen [3],
Hoge werkdruk [3],[4],[5],[6],
Weinig controle over de eigen baan [7],[8],
Eerlijkheid binnen de organisatie [9],
Werk-naar-familie conflict [10],
Traumatische ervaringen [11], en
Leiderschapsstijl van de baas/supervisor [15],[16].

(Advertentie. Voor meer informatie over burn-out behandeling, lees verder).

Hulp bij burn-out – wat kan er gedaan worden tegen burn-out?

Als het gaat om effectieve hulp bij burn-out, dan is het belangrijk om het stapje voor stapje te doen en om de oorzaken van de burn-out klachten weg te nemen of te neutraliseren:

Lange werkdagen: kortere werkdagen wordt geassocieerd met minder burn-out [12]. Iemand kan minder gaan werken of zich houden aan de officiële werktijden. Door minder te gaan werken neemt de stress af is er voldoende tijd om weer op te laden, zoals te zien is in het plaatje hier. Voor sommige mensen is het erg belangrijk om gezonde grenzen te stellen, om ‘nee’ te leren zeggen en om zich te houden aan de officiële werktijden/routine. Dit geldt zeker voor zzp’ers, onderzoekers en managers. Een routine helpt mensen om zich voor te bereiden op het einde van de werkdag, geeft iemand genoeg tijd om bepaalde taken af te ronden en om de stressniveaus te laten dalen.
Hoge werkdruk: een hoge werkdruk verhoogt niet alleen de hoeveelheid professionele fouten die iemand maakt, maar ook de stressniveaus en chronische vermoeidheid [10]. In sommige gevallen heeft een hoge werkdruk te maken met het type werk dat iemand heeft (spoedeisende hulp arts, werken op de beurs), waar in andere gevallen de werkdruk afhangt van de werknemer. Perfectionisme, idealisme, geen ‘nee’ kunnen zeggen, een afhankelijke persoonlijkheid en angst om afgewezen te worden dragen allemaal bij aan een hoge werkdruk. Hier volgen een aantal tips om de hoge werkdruk te verminderen:
(1) wees minder productief – Neem meer korte pauzes, doe iets langer over bepaalde taken en deel de baas of collega pas na een paar uur/dagen mede dat het werk af is. Dit geeft de persoon meer tijd om zich op te laten en voorkomt dat de baas teveel gaat verlangen.
(2) maak een schema/cirkeldiagram met activiteiten waarin een schatting wordt gemaakt van de hoeveelheid energie die iets kost gedurende de week. We hebben een voorbeeld gemaakt (zie plaatje) waarin iemand 70% van zijn energie gebruikt voor werk en slechts 5% over heeft voor hobby’s. 5% is te weinig om weer op te laden voor een nieuwe week. Door de werkdruk en werktijden aan te passen (bijvoorbeeld door niet meer over te werken) kan deze persoon meer tijd doorbrengen met familie, vrienden of alleen. Hierdoor nemen de burn-out klachten op termijn af. Deze diagram kan ook gemaakt worden voor werktaken. Door te kijken hoeveel energie er nu besteed wordt aan bepaalde taken wordt het gemakkelijker om een inschatting te maken van eventuele nieuwe taken. Als het cirkeldiagram vol is dan betekent dit dat er geen ruimte is voor nieuwe taken. Met andere woorden, het wordt gemakkelijker om nee te zeggen tegen nieuwe verzoeken.
(3) Durf te vragen. Vragen om hulp zorgt ervoor dat er meer tijd over blijft voor jezelf en dat zorgt voor een afname in stress. Vragen staat vrij en het laat geen negatieve indruk achter bij collega’s.
Met andere woorden: hulp bij burn-out richt zich dus voornamelijk op het stellen van grenzen en om deze te bewaken. Soms is het lastig om een inschatting te maken van de eigen werkzaamheden en de tijd die iemand kwijt is voor een bepaalde taak. Cirkeldiagrammen kunnen hierbij uitkomst bieden.

(Advertentie. Voor meer informatie over burn-out behandeling, lees verder).

Weinig baan controle: door meer invloed te krijgen op de eigen dagindeling/werkzaamheden vermindert de emotionele uitputting en depersonalisatie en neemt de professionele bekwaamheid toe [6],[7]. Door bepaalde aspecten van de baan zelf te kunnen bepalen, zoals wanneer iemand welke taak doet, een koffiepauze inlast of vakantiedagen opneemt, neemt de tevredenheid van de werknemer beduidend toe. Het introduceren van een routine kan dit aspect enorm verbeteren, omdat routine mensen (het gevoel van) controle geeft.
Organisatorische eerlijkheid: voor veel mensen is het ontzettend lastig om hier iets aan te veranderen. Indien mogelijk, is het verstandig om de eerlijkheid binnen de organisatie bespreekbaar te maken met de supervisor/baas en om te vragen om heldere regels en richtlijnen omtrent promotie, bonussen en dergelijke. Daarnaast is het erg belangrijk om geregeld feedback te krijgen van de baas/supervisor. De richtlijnen en regels verbeteren de eerlijkheid binnen de organisatie. De feedback vermindert de emotionele uitputting en depersonalisatie en vergroot de professionele bekwaamheid [9]. Wees voorzichtig bij dit punt, omdat het veranderen van de organisatorische cultuur er ook voor kan zorgen dat iemand ontslagen wordt.
Werk-naar-familie conflict: heldere communicatie met jouw partner en het nakomen van afspraken zal het aantal (en de hevigheid van de) conflicten doen verminderen. Door familie prioriteit te geven boven werk, wordt het gemakkelijker om nee te zeggen tegen werkgerelateerde verzoeken. Daarnaast is het erg belangrijk om jouw partner op de hoogte te houden van jouw werk, belangrijke werkgerelateerde data en deadlines, omdat jouw partner zich hierdoor kan voorbereiden op deze dagen (oppas regelen, vrijhouden, huishoudelijke taken overnemen). Anticiperen op belangrijke momenten vermindert stress, frustratie en conflicten. Voor meer informatie over communicatie in relaties, klik hier.
Traumatische ervaringen: zoek altijd contact met een therapeut die gespecialiseerd is in posttraumatische stressstoornis of trauma, omdat de effecten van een traumatische gebeurtenis een negatief effect op het leven hebben en het lijden niet vanzelf ophoudt. Hulp bij burn-out houdt ook in dat er gekeken wordt naar eventuele traumatische ervaringen die ervoor kunnen zorgen dat iemand geen nee durft te zeggen, te hoge eisen stelt, perfectionistisch is en zo voorts.
Leiderschapsstijl: er zijn grofweg vier noemenswaardige leiderschapsstijlen: transactionele, laissez-faire, democratische en transformationele leiderschapsstijl; de laatste twee zijn het meest effectief en hebben een positief effect op de werknemers [9]. Deze twee leiderschapsstijlen richten zich op de input van de eigen werknemers, moedigen deze aan, werken met een beloningssysteem en geven de werknemer controle over de eigen werkzaamheden, hetgeen weer leidt tot meer betrokkenheid bij de organisatie. Helaas is de leiderschapsstijl van een supervisor lastig te veranderen en valt kritiek op de manier van leiding geven vaak erg slecht.

Ga naar:

Hulp bij burn-out – Literatuur

[1] INTeReSTS, D. O. (2015). Burnout in physicians. JR Coll Physicians Edinb, 45, 104-7.
[2] Gorter, R., Freeman, R., Hammen, S., Murtomaa, H., Blinkhorn, A., & Humphris G. (2008). Psychological stress and health in undergraduate dental students: fifth year outcomes compared with first year baseline results from five European dental schools. Eur J Dent Educ., 12, 61–68.
[3] Van Droogenbroeck, F., Spruyt, B., & Vanroelen, C. (2014). Burnout among senior teachers: Investigating the role of workload and interpersonal relationships at work. Teaching and Teacher Education, 43, 99-109.
[4] Greenglass, E. R., Burke, R. J., & Fiksenbaum, L. (2001). Workload and burnout in nurses. Journal of community & applied social psychology, 11, 211-215.
[5] Wen, J., Cheng, Y., Hu, X., Yuan, P., Hao, T., & Shi, Y. (2016). Workload, burnout, and medical mistakes among physicians in China: A cross-sectional study. Bioscience trends, 10, 27-33.
[6] Salanova, M., Peiró, J. M., & Schaufeli, W. B. (2002). Self-efficacy specificity and burnout among information technology workers: An extension of the job demand-control model. European Journal of work and organizational psychology, 11, 1-25.
[7] Lourel, M., Abdellaoui, S., Chevaleyre, S., Paltrier, M., & Gana, K. (2008). Relationships between psychological job demands, job control and burnout among firefighters. North American Journal of Psychology, 10, 489-496.
[8] Hätinen, M., Kinnunen, U., Pekkonen, M., & Kalimo, R. (2007). Comparing two burnout interventions: Perceived job control mediates decreases in burnout. International Journal of Stress Management, 14, 227.
[9] Greco, P., Laschinger, H. K. S., & Wong, C. (2006). Leader empowering behaviours, staff nurse empowerment and work engagement/burnout. Nursing Leadership, 41-56.
[10] Wang, Y., Chang, Y., Fu, J., & Wang, L. (2012). Work-family conflict and burnout among Chinese female nurses: the mediating effect of psychological capital. BMC public health, 12, 915.
[11] Katsavouni, F., Bebetsos, E., Malliou, P., & Beneka, A. (2015). The relationship between burnout, PTSD symptoms and injuries in firefighters. Occupational medicine, 66, 32-37.
[12] Martini, S., Arfken, C. L., & Balon, R. (2006). Comparison of burnout among medical residents before and after the implementation of work hours limits. Academic Psychiatry, 30, 352-355.
[13] Michal, M., Sann, U., Niebecker, M., Lazanowsky, C., Kernhof, K., Aurich, S., … & Berrios, G. E. (2004). Die Erfassung des Depersonalisations-Derealisations-Syndroms mit der Deutschen Version der Cambridge Depersonalisation Scale (CDS). PPmP-Psychotherapie· Psychosomatik· Medizinische Psychologie, 54, 367-374.
[14] Eckhardt-Henn, A. (2004). Dissoziative Störungen des Bewusstseins. Psychotherapeut, 49, 55-66.
[15] Harms, P. D., Credé, M., Tynan, M., Leon, M., & Jeung, W. (2017). Leadership and stress: A meta-analytic review. The Leadership Quarterly, 28, 178-194.
[16] Schyns, B., & Schilling, J. (2013). How bad are the effects of bad leaders? A meta-analysis of destructive leadership and its outcomes. The Leadership Quarterly, 24(1), 138-158.